プロジェクト費用の見積もりと管理を効率的に行う10の方法

文:Jeff Relkin(ゲスト寄稿者)翻訳校正:石橋啓一郎
2008-02-13 00:27:01
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 決算の数字をよくすることは、IT部門にとっても企業レベルの組織全体にとっても同じように重要なことだ。ITのフレームワークの中で健全な財務管理を実現することには、単なる効率以上の幅広い事柄が含まれており、多くの要素が関係している。IT費用の主要因を理解すること、IT関連予算支出計画を全体的な事業戦略と結びつけること、財源を効率的に使うこと、IT費用を投資と見なしその成果を追跡する手続きを持つこと、IT投資判断を行うための健全な手続きを実現することなどがこれに含まれる。プロジェクト費用の見積もりは戦いの半分に過ぎない。プロジェクトの最中や納品後にその費用をコントロールすることも、同様に大事なことだ。この記事では、全体的なIT財務管理の信頼できる土台の一部として、費用の予測と管理を行ういくつかの手法を検証する。

1.基準コストを管理する

 既存のITシステムの維持のために支払わなければならない義務的経費のことを、基準コストと呼ぶ。これらは「黙って耐える」必要のある費用であり、物事を維持するために必要なものだ。基準コストは平均的な組織のIT支出の約70%を占めるため、出発点としてはいいだろう。これらの費用は新しいシステムの追加によって時と共に増加する傾向があるが、これはプロジェクトのための裁量的に使われる経費が減っていくと言うことを意味している。さらに悪いことに、この経費増加は、IT投資から得られる便益は同じか実際には下がっているにもかかわらず、IT経費が増えていくように見せてしまう。

 幸運なことに、基準コストを管理するのはたやすい。ベンダーとの契約の再交渉、サービスレベルの再検討、資産の効率的運用、サーバーの統合、古いアプリケーションの廃棄、しっかりとしたエンタープライズアーキテクチャの維持、よいプロジェクト管理と資源管理の励行などを行っていけばよい。これらを行うことで、機会費用の損失を引き起こすことなく、IT予算における基準コストの割合を下げ、これらを維持することができる。ITプロジェクトは投資ポートフォリオであると考え、価値と評価を最大化するようにすればよい。基準コストは衣食住のようなもので、これには必ず費用がかかるが、必ずしも予算を圧迫するわけではない。

2.隠れたIT支出の影響を認識する

 Gartnerは、企業の技術関連支出の10%以上は、IT部門が管理しておらず事業部門で起こっていると試算している。隠れたIT支出を増やす要因には、次のようなものがある。

  • フラットな組織モデル。抑制や管理はより難しくなる。
  • 仮想的な企業構造。これは表面上動きが速く、機敏な組織構造だが、方針や手続きを無視しがちとなる。
  • 事業ユニットのマネージャーが技術に対する分散的な支出に対して追っている責任に関する組織的な権限の変更。
  • 各事業ユニットが個別に、その組織の目的を達成するためには全体的なエンタープライズアーキテクチャに参加する必要がないと判断して行う、部分的なITアウトソーシング。

 これらの隠れた技術関連投資の影響は、IT部門がプロジェクト費用を管理することを妨げる根深い問題となりうる。不良プロジェクトからの構造的な汚染は、変化を遅らせ、予算超過と機会損失につながる。事業部門が出資したシステムは、いずれIT部門の責任になり、サポートと維持の費用を増やすことになる(また基準コストとなるわけだ)。事業ユニットの文化的な先入観が全体の戦略的ゴールと衝突を起こし、費用を増やし、情報と知識の不安定化を引き起こす場合もある。この問題は、小さな企業でも大企業と同様に重要だ。基本的なビジネス上の意思決定は、確かな情報に基づいて行われるべきものであり、もし確かな情報がなければ正しい意思決定を行うことができない。

  • コメント(1件)
#1   2009-04-11 11:07:44
非常に理解しにくい日本語になっており、読みづらいてます。 また、その内容も、具体性に乏しく、期待はずれでした。
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